Rv Capital. Carta 4T 2021 traducida al español
Hoy muestro una de las cartas de accionistas más seguidas de Europa, la del célebre Robert Vinall y su exitoso fondo Rv Capital:
Aquí muestro los retornos del fondo:
“Estimados co-inversores,
El NAV del Business Owner Fund fue de 1.003,77 € a 30 de diciembre de 2021. El NAV aumentó un 15,1 % desde el inicio del año y un 911,6 % desde el inicio el 30 de septiembre de 2008. La tasa de crecimiento anual compuesta desde el inicio es del 19,1%.
Parte I: Una Nueva Inversión
Escribí en mi carta de la primera mitad de 2020 que estaba interesado en invertir más en lo que denominé "empresas de crecimiento en etapa inicial". Me complace informar que pude aprovechar el pesimismo actual que rodea a las empresas de rápido crecimiento y he agregado una nueva inversión a la cartera: el minorista de automóviles usados online, Carvana.
Conocí Carvana por primera vez en 2018 por mi amigo y colega inversor Cliff Sosin de Cas Investment Partners . Le agradezco que me hablara de la empresa y me ayudara a comprenderla.
Sobre Carvana
Carvana es la plataforma de comercio electrónico más grande para comprar y vender autos usados en los EE.UU. Fue cofundada en 2013 por el CEO y principal accionista Ernie Garcia, III. En 2021, probablemente vendió más de 400.000 automóviles al por menor. Por contexto, las ventas totales de automóviles usados en los EE.UU. rondan los 40 millones de unidades al año. Con una participación de mercado del 1%, Carvana tiene una pequeña participación en un mercado enorme.
Mejorando la experiencia del cliente
El propósito de Carvana es brindar una mejor propuesta de valor a los consumidores a lo largo de los tres vectores que más les importan: valor, selección y experiencia del cliente. Su objetivo es ofrecer una selección más amplia, un precio y una calidad más atractivos y una transacción sencilla y sin regateos.
Para lograr esto, Carvana ha construido su propia infraestructura en toda la cadena de valor de los vehículos usados. Tiene un sitio web fácil de usar en el que los clientes pueden comprar o vender su automóvil, obtener financiación, y adquirir otros productos complementarios como contratos de servicio de vehículos o seguros GAP. Ha desarrollado una tecnología de fotomatón patentada que permite a los clientes hacer un recorrido virtual de un automóvil antes de comprarlo. Ha construido centros de inspección y reacondicionamiento (“IRC”) para la preparación de vehículos para la venta. Dispone de una red logística propia para la entrega de vehículos en la puerta del cliente o en una de sus innovadoras máquinas expendedoras, así como para la recogida de vehículos en caso de permuta o venta independiente. Ha desarrollado un algoritmo patentado para comprar autos usados de manera eficiente a los clientes o en una subasta sin ver el vehículo en persona antes de hacer una oferta en firme. Y ha desarrollado un negocio de préstamos interno para suscribir préstamos en todo el espectro crediticio.
Carvana es el único jugador que intenta integrarse verticalmente en todas las partes de la cadena de valor. Sus competidores basados en la web en su mayoría no hacen esto. En su lugar, agregan el inventario de distribuidores y vendedores privados en un sitio web. Si bien los clientes pueden buscar vehículos online, la transacción no es diferente a como era hace veinte años. Se basa en una infraestructura heredada construida principalmente en torno al modelo de concesionario físico. No cambia fundamentalmente las estructuras de costes de la industria o la experiencia del cliente.
Un mejor camino
A través de su integración vertical, Carvana puede ofrecer una experiencia de cliente muy superior. Es mejor valor. Carvana estima que puede vender vehículos hasta 1000$ más baratos que sus competidores reemplazando el costoso modelo de concesionario con un sitio web de autoservicio y su red de logística interna, además de lograr eficiencias en otras áreas, como el reacondicionamiento. Es más rapido. Carvana puede entregar al día siguiente en algunos mercados. Y hay una selección más amplia. Al final del trimestre más reciente, Carvana tenía alrededor de 56.000 automóviles disponibles para la venta en su sitio web en comparación con los 250 de un concesionario tradicional y los 15.000 de todos los concesionarios en un mercado local.
¿Por qué invertimos en Carvana?
Cada vez que evalúo un negocio, el lugar donde empiezo es con la gente. En Ernie García, nos estamos asociando con alguien que combina un profundo amor por el negocio con el dominio de la venta minorista de automóviles. En 2018, regaló parte de su participación accionarial a todos los empleados con más de un año de antigüedad. Y durante el primer cierre de Covid , los altos ejecutivos, incluido Ernie, pagaron sus salarios en un fondo para apoyar al personal en horas reducidas. Claramente se preocupa profundamente por el negocio y sus asociados.
El dominio proviene de una profunda experiencia en el dominio. Como hijo del fundador de DriveTime, un gran concesionario y prestamista de automóviles de alto riesgo, creció en torno al negocio de automóviles usados y ha liderado el desarrollo de Carvana desde el primer día. Lo que surge cuando escucho hablar a Ernie es alguien que disfruta el desafío de reinventar la forma en que se venden los autos y disfruta resolviendo cada problema que surge en el camino. Él es uno de los pocos fundadores, incluidos Jeff Bezos de Amazon y Tobi Lütke de Shopify, que nunca me canso de escuchar hablar.
Es raro encontrar un CEO que se preocupe profundamente por un negocio y esté en una posición única para liderarlo. No parece demasiado exagerado imaginar que Carvana es el trabajo de su vida. Esto es exactamente lo que busco.
Un foso emergente
Después de las personas, el siguiente criterio para una inversión es una ventaja competitiva o foso amplio y, lo que es más importante, creciente. Carvana tiene tres fuentes principales de ventaja competitiva: escala, marca y cultura.
Escala
La creciente escala de Carvana le proporciona varias ventajas. Carvana puede tener más inventario proporcionando a los clientes una selección más amplia. Puede operar una red logística más densa, lo que significa distancias más cortas al cliente promedio, una mejor utilización de la red y una entrega más rápida. Y puede recopilar más datos para optimizar cada parte del negocio. Lo mejor de la escala es que cuanto más crece la empresa, más pronunciadas se vuelven estas ventajas, lo que le permite crecer aún más rápido en un círculo virtuoso.
Marca
La marca Carvana también es una importante fuente de ventaja competitiva. La experiencia tradicional de compra de automóviles usados es lenta, desagradable y costosa para los consumidores. Carvana ha reelaborado toda la cadena de valor para brindar al cliente una experiencia de cliente objetivamente superior. Esto hace que su marca sea muy valiosa dado que la compra (o venta) de un automóvil es un elemento costoso en el que la confianza juega un papel crucial. Aquí también, espero que el valor de la marca Carvana crezca con el tiempo a medida que más personas usen la plataforma y se corra la voz.
Cultura
La cultura de Carvana es la fuente final de ventaja competitiva. Carvana es una empresa creada para abordar un problema difícil: cómo vender automóviles online. Hay múltiples facetas para resolver esto: escalar el inventario, desarrollar la capacidad de IRC, expandir la red logística, invertir en publicidad, etc. Además, cada parte debe escalarse lo suficientemente rápido como para que no cause un cuello de botella más adelante, pero no tan rápido como para que haya un desajuste demasiado grande entre la oferta y la demanda. Es un problema multivariante con múltiples bucles de retroalimentación. El resultado es una empresa que busca grandes problemas y atrae a grandes empleados que disfrutan resolviendo grandes problemas. Aquí también existe un ciclo de retroalimentación virtuoso que debería aumentar la ventaja competitiva de Carvana con el tiempo.
Un precio atractivo
En última instancia, no importa cuán bueno sea un negocio, solo tiene sentido como inversión si se puede comprar por menos de lo que vale. Esto significa estimar su capacidad de generación de efectivo a largo plazo, descontándolo al presente para llegar a un valor intrínseco y comparando ese valor con el precio actual. Tenga en cuenta: aunque el resultado de este ejercicio es necesariamente cuantitativo , la entrada es principalmente cualitativa. Lo que impulsa la valoración es la creencia cualitativa de que una combinación de personas, ventajas competitivas y oportunidades de mercado conducirá a un negocio grande y floreciente. El tamaño final de la empresa probablemente diferirá de las expectativas, pero si se prueba el análisis cualitativo, debería ser direccionalmente correcto. Con esto en mente, ¿cuáles son mis principales supuestos de valoración?
2 millones de coches al año
El objetivo inmediato de Carvana es vender más de 2 millones de autos usados al por menor por año. Esto parece realista dada su penetración en mercados más antiguos y el hecho de que continúan creciendo rápidamente. Con 2 millones de automóviles, representaría aproximadamente el 5% del mercado estadounidense. El principal cuello de botella para lograr esto es la oferta más que la demanda dada la superioridad de su propuesta de valor. Debería tener capacidad de IRC para 2024 para reacondicionar 2 millones de unidades al año. Si lleva algunos años aumentar esta capacidad, Carvana debería estar al alcance de su objetivo dentro de cinco años más o menos.
Ingresos de 30 mil $ por transacción minorista
Cuando vende 2 millones de autos, asumo un ingreso total por transacción minorista de 30.000 $. Esta cifra incluye ingresos de productos mayoristas, financieros y auxiliares y asume una inflación anual modesta de los niveles de precios previos a la pandemia. Esto equivale a unos ingresos de 60.000 millones de dólares al año.
8% margen de beneficio neto
La empresa apunta a un rango de margen EBITDA de 8-13,5%. A primera vista, esto parece alto dado que Carvana solo es rentable en el nivel de EBITDA hoy, a pesar de que ya tiene alrededor de 13 mil millones $ en ingresos. Sin embargo, lo que esto oculta es que Carvana invierte en todos los aspectos del negocio con mucha anticipación para minimizar cualquier cuello de botella futuro para el crecimiento. Construye IRC años antes de que probablemente los necesite, se anuncia en mercados donde aún no está presente e invierte mucho en su red logística, así como en la creación de nuevos productos y capacidades. La atención se centra en escalar lo más rápido posible, no en maximizar las ganancias actuales. A pesar de estas inversiones, en sus mercados más antiguos, Carvana ya está cerca del extremo inferior de su rango de margen EBITDA en la actualidad.
Con un margen EBITDA del 12%, hacia el extremo superior del rango, Carvana generaría un EBITDA de alrededor de 7200 millones $ al año. Después de la depreciación, los intereses y los impuestos, esto equivale a 4800 millones $ en beneficios netos, lo que equivale a un margen neto del 8%.
Valor razonable de 96 mil millones $
Un multiplo de 20x implica un valor intrínseco de 96 mil millones $ en comparación con un valor de mercado actual de alrededor de 25 mil millones $.
En la práctica, es probable que Carvana siga reinvirtiendo en el negocio. Como tal, el EBITDA informado probablemente será inferior a 7200 millones $ en cinco años. Dado que con 2 millones de automóviles, su participación de mercado aún sería solo del 5%, esto tiene sentido en mi opinión. El objetivo de la suposición del margen es tener una idea de la capacidad subyacente de generación de efectivo del negocio.
Preciso, no conservador
En el pasado, he discutido que es preferible ser preciso que conservador al valorar empresas. Una valoración conservadora probablemente se detendría dentro de cinco años. Una valoración precisa intentaría cuantificar la oportunidad a largo plazo (con pleno conocimiento de que es probable que el resultado sea muy diferente del pronóstico). Con este espíritu, ¿cómo se ve el largo plazo?
Creciente penetración de internet
Espero que Internet continúe ganando participación en la tienda, como ya sucedió en muchos otros mercados minoristas. La propuesta de valor es simplemente mejor. Para la mayoría de las personas, no tiene sentido no comprar un auto usado por Internet.
El ganador se lleva más
Dentro del comercio electrónico automotriz, el jugador líder debería beneficiarse de una dinámica en la que el ganador se lleva la mayor parte. Lo que impulsa esto son múltiples bucles de retroalimentación positiva. Más ventas generan una mayor selección de inventario, lo que genera más ventas. Más ventas impulsan una red logística más densa y tiempos de entrega más cortos que generan más ventas. Y más ventas generan una mejor cobertura de costes fijos y precios más bajos que generan más ventas. Como tal, parece probable que la cuota de mercado final de Carvana sea mucho mayor que el 5%.
Un tirón gravitatorio hacia la concentración del mercado
Una participación de mercado del 5 % o más parece plausible en comparación con otras verticales minoristas en las que el líder puede tener hasta el 50 % del mercado. Un contraargumento es que el mercado minorista de automóviles ha estado históricamente muy fragmentado. CarMax, Inc (NYSE:KMX), el distribuidor de autos usados más grande de los EE. UU., tiene una participación de mercado de alrededor del 2,5 % en todo el país después de casi 30 años de operación (por lo que sus participaciones de mercado en mercados locales más maduros son más altas). Sin embargo, creo firmemente que la estructura del mercado de los concesionarios físicos ofrece pocos indicios de cómo será el estado final del mercado online. Pocos aspectos de una escala de concesionario físico. El inventario, la infraestructura física y el personal deben replicarse en cada sitio individual. Al mismo tiempo, los concesionarios físicos tienden a descubrir que la ineficiencia y el fraude aumentan cuando se expanden más allá de un sitio, ya que el propietario no puede estar presente en todas partes al mismo tiempo. Por el contrario, prácticamente todos los aspectos del modelo de negocio de Carvana escalan. Si hay una fuerte atracción gravitacional hacia la fragmentación en el mundo no online, tira en la dirección opuesta del online.
Oportunidades de ingresos adicionales
Las ganancias en la cuota de mercado no son la única fuente de crecimiento a largo plazo. El negocio agregará flujos de ingresos adicionales con el tiempo. Está experimentando con la adición de un mercado para vehículos de terceros en su plataforma. Ha iniciado una sociedad con Root para ofrecer seguros de automóviles. Y es probable que la marca privada también desempeñe un papel importante en la venta minorista de automóviles, al igual que en otras categorías minoristas. Dado su sólido valor de marca, Carvana sería un socio natural para un fabricante chino de vehículos eléctricos sin nombre.
Sorpresas
En mi experiencia, las sorpresas en las grandes empresas tienden a ser al alza. Si mi análisis cualitativo es correcto, soy optimista y este también será el caso en Carvana. Tengo muchas ganas de ver cómo se desarrolla esto como copropietario en los próximos años.
Parte II: Foso vs. Ejecución
Ben Graham dijo célebremente:
La inversión es más inteligente cuando se parece más a un negocio.
La cita resonó tan fuerte en mí que es parte de la razón por la que llamé a mi fondo “Business Owner” (propietario de empresa). Considero que significa que existe una oportunidad de rendimiento superior cuando la práctica de inversión estándar difiere de lo que haría una persona de negocios. En consecuencia, siempre estoy atento a las áreas donde este es el caso.
La importancia de las personas
Una de esas áreas, como he discutido antes , es la gente. Los empresarios dan mucha más importancia a las personas que los inversores. Nunca he conocido a un empresario que no crea que el éxito de cualquier empresa comercial se debe principalmente a las personas que la dirigen. Los inversores, por otro lado, rara vez basan su caso de inversión en personas y, a veces, se saltan el tema por completo. Es por eso que la “gente” es mi primer criterio de inversión (aunque no el único). En parte se debe a que es importante, pero también a que es más probable que sea una fuente de ineficiencia del mercado en la medida en que otros inversores le presten menos atención.
La importancia de la ejecución.
Otra área en la que sospecho que existe una brecha entre los empresarios y los inversores de capital público es la importancia que le dan a la ejecución. Es a este tema al que quiero dedicar el resto de esta carta.
Los empresarios ven la ejecución como absolutamente central. El capitalista de riesgo John Doerr resume la visión de manera sucinta:
La ejecución lo es todo.
Los inversores, por el contrario, tienden a ver la ejecución como algo subordinado a la ventaja competitiva. El economista de Harvard Michael Porter fue el primer defensor de la centralidad de la ventaja competitiva y escribió dos libros sobre el tema. Describe la eficacia operativa como una condición necesaria pero no suficiente para el éxito. Es una opinión defendida de manera más famosa por Warren Buffett, sin duda informado por sus primeras tribulaciones con una fábrica textil en quiebra llamada Berkshire Hathaway. Resume su punto de vista de la siguiente manera:
“Trato de invertir en negocios que son tan maravillosos que un idiota puede manejarlos. Porque tarde o temprano, uno lo hará.”
La ejecución lo es todo.
Nunca me he sentido cómodo con la idea de que la excelencia operativa es menos importante que una ventaja competitiva, ya que está reñida con mi experiencia de inversión directa. Las mejores empresas con las que me encuentro se diferencian al hacer pequeñas mejoras incrementales en su negocio todos los días en lugar de estar aisladas de la competencia a través de un foso.
La primera empresa que me abrió los ojos en este punto es Bechtle AG (ETR:BC8), una empresa alemana de servicios de IT. En un mercado fragmentado y altamente competitivo, ha superado a sus competidores durante décadas simplemente haciendo cada parte del negocio mejor que los demás.
Otras inversiones reforzaron esta opinión, incluida Trupanion Inc (NASDAQ:TRUP), la compañía de seguros de salud para mascotas y Credit Acceptance, el prestamista de automóviles de alto riesgo. Trupanion está tratando permanentemente de mejorar los detalles del negocio, como pronosticar las tasas de pérdida, aumentar la retención de clientes y desplegar más capital en la adquisición de clientes. El CEO Darryl Rawlings habla sobre el progreso de la compañía en estas y otras áreas en sus excelentes cartas para inversores. Credit Acceptance practica lo que denomina "higiene organizacional". Cada mes, el equipo de liderazgo sondea a los empleados sobre los obstáculos más grandes para que hagan mejor su trabajo y luego trabaja para eliminarlos. Al mes siguiente vuelve a repetir el mismo ejercicio. Hay muchos más ejemplos que podría dar.
Foso es un output
A medida que estas empresas crecieron, ganaron escala, recopilaron más datos y mejoraron su reputación. El resultado son múltiples ventajas competitivas , como economías de escala, marcas fuertes y efectos de red de datos. Sin embargo, estas ventajas competitivas son las trampas del éxito, no la causa. Es como observar a un empresario exitoso que conduce un Ferrari y argumentar que tiene éxito porque posee un Ferrari.
¿La importancia de la ejecución disminuye con el tiempo?
Por supuesto, se podría argumentar que la excelencia operativa es más importante en las primeras etapas de un mercado. Una vez que la estructura competitiva se ha convertido en un estado estable, la ejecución pierde importancia y los beneficios de una fuerte ventaja competitiva pasan a primer plano. Sin embargo, la validez de este argumento depende de cuán estable se espera que sea la estructura competitiva de un sector a lo largo del tiempo. Si la suposición es que la estructura de un sector es básicamente fija y no hay perspectivas de cambio a través de innovaciones tecnológicas o de modelos de negocios, entonces tener una ventaja competitiva probablemente sea de suma importancia. Sin embargo, ¿con qué frecuencia es ese el caso hoy en día? La mayoría de los sectores se encuentran en un estado de cambio. Como tal, es mucho mejor trabajar permanentemente para mejorar un poco cada día en lugar de confiar en una ventaja competitiva derivada de glorias pasadas.
¿La ventaja competitiva es incluso una desventaja?
Se podría argumentar que una ventaja competitiva demasiado fuerte es incluso perjudicial cuando un mercado está en constante cambio. ¿Qué compañía es más probable que luche todos los días para satisfacer las demandas en constante cambio y expansión de los clientes, una que cree que tiene derecho a obtener ganancias descomunales o una que entiende que la confianza del cliente debe ganarse de nuevo cada día? Claramente esto último.
La tensión entre la ventaja competitiva y la eficacia operativa
Michael Porter probablemente argumentaría que una empresa debería aspirar tanto a la eficacia operativa como a la ventaja competitiva. En la práctica, me imagino que la mayoría de las empresas lo hacen. En la medida en que obtienen beneficios económicos, tienen un foso suficientemente amplio para compensar su eficacia operativa, eficacia operativa suficiente para compensar la falta de foso o una combinación de ambos. Lo que esto revela es un conflicto de intereses fundamental entre las dos ideas: una reduce la necesidad de la otra. Es como darle a su hijo un gran fondo fiduciario y esperar que crezca ambicioso. Es posible que lo hagan, pero el fondo fiduciario probablemente no ayude. Idealmente, uno desearía un principio rector que impulse a una empresa tanto hacia un foso cada vez más amplio como hacia una eficiencia cada vez mayor.
Abordar problemas difíciles
Abordar problemas difíciles o complejos es un candidato para ese principio rector. Requiere un enfoque singular en la ejecución. Además, cuanto más difícil sea resolver el problema, más ancho será el foso. Como principio rector, resuelve la tensión entre el foso y la ejecución de una manera que no lo hace un enfoque singular en la construcción de una ventaja competitiva.
Ernie Garcia hace precisamente este punto en un podcast con Patrick O'Shaughnessy :
Creo que la complejidad es para mí una propiedad realmente buena si estás tratando de construir algo realmente grande, pero también es una propiedad que disminuye tus probabilidades de éxito. La complejidad genera una mayor probabilidad de fracaso, pero también genera, en mi opinión, el foso más importante, persistente y duradero una vez que lo limpias. Así que creo que para mí, la complejidad es una función de qué tan grande es el swing que quieres tomar hasta cierto punto, pero tal vez así es como lo pienso.
García continúa ilustrando su punto con el ejemplo de registrar autos electrónicamente online, lo que parece ser un problema difícil de resolver ya que los sistemas del DMV están fragmentados y son arcaicos. Sin embargo, es importante ya que, de lo contrario, una transacción no puede estar completamente online:
Pero la verdad es que todo problema es interesante. Solo para sumergirse en uno, encontrar una manera de titular los autos de manera efectiva y registrar los autos de manera efectiva en 50 estados con DMV en cada estado que tienen diferentes procesos, y está interactuando con un cliente que ingresa información en una interfaz fija, y finalmente es tengo que ir al DMV que va a interactuar con él manualmente. No hay nada en la superficie sexy sobre ese problema, no hay una sola cosa. Pero es increíblemente interesante cuando te sumerges. Y creo que esa es otra cosa realmente importante para tratar de tener éxito, es cuando encuentras estas complejidades, ¿puedes encontrar personas geniales que quieran abordar problemas superficialmente sexys? ¿Y puedes hacer que esas personas digan: "Oye, pero espera un minuto, este otro problema que no tiene ningún atractivo sexual en realidad es aún más genial porque tiene la misma complejidad que el problema sexy, pero nadie lo está abordando porque no es sexy y podemos tener un impacto aún mayor aquí?" Y creo que eso es realmente, realmente muy importante como una forma de gestionar esa complejidad, simplemente tratar de generar dentro de una empresa dentro de una cultura, aprecio y entusiasmo por resolver cosas difíciles, independientemente de dónde estén esas cosas difíciles.
Lo que este ejemplo demuestra es la centralidad de la ejecución. Sí, en la medida en que la empresa resolviera el problema del registro digital, tendría un foso (presumiblemente, las empresas más pequeñas no pueden permitirse programar una interfaz electrónica para 50 DMV), pero esto exagera la importancia del foso. Cualquier foso es un subproducto de una gran ejecución. Es la salida del éxito, no una entrada. Además, en la medida en que Carvana tenga éxito en el futuro (y, por extensión, cualquier otra empresa en un mercado en rápido desarrollo), no será debido a una ventaja competitiva heredada, en este ejemplo del registro de títulos digitales. Será porque aborda todos los demás problemas difíciles que deben resolverse para vender automóviles online.
La relación simbiótica entre los problemas difíciles y la ejecución
Lo que este ejemplo también demuestra es la relación simbiótica entre los problemas difíciles y la ejecución. Como dice Ernie García, los problemas difíciles atraen a personas ambiciosas. El mismo acto de abordar problemas difíciles aumenta las posibilidades de resolverlos, ya que atraen a las mejores personas. Esto permite a una empresa abordar problemas aún más difíciles que atraen a más personas excelentes en un círculo virtuoso.
Volviendo a las fallidas operaciones textiles de Berkshire Hathaway
La lente de "resolver problemas difíciles" sugiere una explicación alternativa para el fracaso de las operaciones textiles de Berkshire Hathaway Inc. (NYSE:BRK.A) (NYSE:BRK.B). Warren Buffett ha dicho que ninguna cantidad de ejecución podría haberlos salvado porque simplemente no tenían un foso. Su análisis es probablemente correcto pero quizás incompleto. ¿No es posible también que la ejecución fuera inútil por la ausencia de la suficiente complejidad para que marcara la diferencia? Tal vez, simplemente no había suficientes problemas difíciles en una fábrica textil de la década de 1950 por resolver.
La importancia de los problemas difíciles
La implicación es que no es suficiente simplemente tener un foso. Las empresas también deben tener muchos problemas difíciles por resolver. Solo así podrán seguir atrayendo a personas ambiciosas. Solo así se ven obligados a mejorar cada día su ejecución. Y solo entonces podrán ensanchar aún más su foso. Una empresa que ha resuelto el problema del cliente es un blanco fácil en la mira de la próxima innovación tecnológica, independientemente de cuán ancho sea su foso en la actualidad.
Reunión anual de RV Capital 2022: Take Two
La reunión anual 2022 de RV Capital estaba originalmente programada para fines de enero. Desafortunadamente, tuvo que posponerse debido a la creciente prevalencia de la variante Omicron en Suiza y en otros lugares. Las nuevas fechas son el 26 y 27 de marzo de 2022. La inscripción se abrirá el 28 de febrero de 2022. Me doy cuenta de que es un aviso con bastante poca antelación, pero espero que para entonces haya más visibilidad sobre si el evento puede llevarse a cabo y si la gente puede llegar. . ¡Crucemos los dedos, tenemos más suerte en el segundo intento!
Espero ver a tantos de ustedes como sea posible entonces.
Mientras tanto, todo lo mejor,
Rob”